Caminhos para a inovação
A caverna possui seis colunas de concreto impressas em 3D e uma lâmpada impressa em 3D.
por Erich Parpart em 18/02/2019
Uma cultura que realmente apóia o compartilhamento de idéias é essencial, mas a 'fricção' criativa é mais
difícil de se lidar .
Idéias criativas não necessariamente têm que surgir da visão de uma única pessoa; muitas soluções inovadoras surgem como resultado do esforço colaborativo. Nem toda empresa pode ter um Elon Musk, mas as empresas podem certamente criar uma cultura inovadora que possa fomentar seu próprio exército de soldados inovadores.
O que as organizações precisam fornecer aos funcionários são espaços, oportunidades e diferentes tipos de canais de comunicação para encorajar as pessoas a compartilhar suas ideias; pode começar com algo tão simples como um quadro branco.
"Embora saltos inovadores às vezes venham diretamente do CEO, isso é menos comum do que os perfis de negócios e biografias fazem parecer", escreveu Micah Solomon, um autor e consultor de atendimento ao cliente nos Estados Unidos, na revista Forbes em abril passado.
"Mais comumente, os líderes de sucesso impulsionam a inovação através de seus funcionários: inspirando e sustentando seus funcionários de forma a promover essa disciplina essencial.
Anna Simpson, diretora da Flux Compass, uma empresa de consultoria com sede em Hong Kong, especializada em sustentabilidade e inovação, apóia o argumento de que, sem uma cultura inovadora, as ideias não irão florescer.
"Uma cultura é uma soma do nosso comportamento coletivo, disse ela à Asia Focus em um evento organizado pela Innov8rs, uma comunidade global para inovadores corporativos, em Bangkok no mês passado.
"Se tivermos uma cultura que limite as maneiras como falamos, nos encontramos e compartilhamos, as ideias não poderão fluir em uma organização".
Simpson compara ideias a borboletas que "crescem" quando as pessoas as compartilham. Um dos aspectos mais cruciais quando se trata de como as idéias estão sendo compartilhadas é a diversidade. "Quanto mais perspectivas diversificadas tivermos, mais ideias serão divulgadas", disse ela.
Também é importante, na sua opinião, criar "espaços estruturados para compartilhar idéias e dedicar tempo para que essas ideias cresçam em uma cultura que é construída sobre confiança e abertura.
"Pense nisso como crianças brincando em um playground onde elas estão livres para cair e elas estão livres para rir quando algo dá errado. Você precisa dessa abordagem casual das ideias para que elas não sejam inibidas.
Ser importante e diversificado, ao mesmo tempo que fornece tempo e espaço para as pessoas compartilharem e nutrirem ideias, é importante, mas as organizações também precisam estar cientes dos fatores culturais únicos, diz William Malek, líder da Equipe de Entrega do Centro de Inovação do Centro do Sudeste Asiático (SEAC), um provedor de educação para desenvolvimento de executivos com sede em Bangkok.
O processo de inovação, como existe no Vale do Silício, pode ser um "completo fracasso em outro contexto, especialmente em uma cultura que é muito diferente da área da Baía de São Francisco, disse ele.
O Sr. Malek baseia suas observações na experiência como ex-diretor de programa da Universidade de Stanford, onde trabalhou com o Instituto Hasso Plattner de Design.
Uma parte natural do processo criativo, diz ele, é ser capaz de discordar, o que tende a criar atrito. Em um ambiente criativo, esse "atrito" é usado para criar uma terceira ideia de que duas partes conflitantes podem não ter conseguido resolver sozinhas. Este cenário, no entanto, pode não acontecer no cenário do sudeste asiático.
Na cultura tailandesa, sustenta Malek, a noção de kreng jai (ser atencioso) geralmente anula o desejo de expressar idéias conflitantes.
"Em uma sociedade em que o respeito é demonstrado aos anciãos ou ao chefe ... o viés é que tendemos a otimizar a decisão para o coletivo, não para o indivíduo", disse Malek. "E é aí que você consegue um contraste muito claro, onde o Vale do Silício não se trata de otimizar a decisão do coletivo. É sobre o indivíduo .
A força do coletivo e a adesão a certas normas sociais significa que os funcionários tailandeses são desencorajados a desafiar seus superiores, mesmo que discordem fortemente, diz Malek. Ele também observa a "diferença dramática quando o chefe não está na sala, pois os funcionários tendem a falar mais sobre os problemas do coletivo.
"É quase o contrário dos EUA, onde os funcionários estão lá para fazer as coisas para o empregador, mas eles podem conversar abertamente sobre isso", disse ele. "Aqui, é sobre os funcionários que trabalham para o chefe, enquanto tudo o que o chefe deve fazer é tomar as decisões para o coletivo e a equipe confia nisto. Eles não querem violar o contrato social dentro do coletivo e perder a face ou ficarem constrangidos .
Além da relutância em expressar discordância, o desconforto com a experimentação e o fracasso é altamente prevalente no Sudeste Asiático. Ninguém consegue algo certo na primeira vez, e mesmo que você tenha a sorte de fazê-lo, ainda precisa de mais tempo e pesquisa para provar que o resultado é repetitivo.
O problema é que as pessoas que tentam e fracassam no sudeste da Ásia são frequentemente vistas como fracassos que decepcionam o coletivo, disse Malek. Ele cita pesquisas acadêmicas mostrando que os povos asiáticos em geral tendem a evitar altas incertezas porque não querem colocar o coletivo em risco.
Em ambientes onde há um forte foco na experimentação, diz ele, a suposição precisa ser reformulada "de modo que não se trata de perder a face, não se trata de perder o capital social quando você falha, diz ele.
"Deveria ser: 'Ah, o seu produto não funcionou? Bem, o que você aprendeu? Quão rápido você pode configurá-lo novamente para o próximo experimento? Dessa forma, você pode constantemente, incrementalmente trabalhar o seu caminho adiante.
Ms Simpson observou igualmente o medo de expressar discordância com um grupo em Cingapura, onde ela surgiu com uma nova maneira de dissociar o orador da questão a ser discutida.
"Usamos uma máscara para que eles possam adotar uma persona diferente. Essa ideia veio de David Bowie, que achou muito mais fácil se apresentar no palco como Ziggy Stardust do que ele mesmo , disse ela.
Ela concorda com o Sr. Malek que existe um choque entre o individualismo e o coletivismo no Sudeste Asiático, mas ela também acredita que o individualismo em demasia pode levar a uma competição doentia para apresentar idéias. O que as empresas precisam, ela acredita, é uma combinação de coletivismo com abertura às diferenças.
Ms Simpson recomenda regras básicas básicas para comportamentos como ouvir quando alguém está falando, garantindo que diferentes vozes sejam ouvidas em diferentes estilos de comunicação. Por exemplo, nem todo mundo fica à vontade para falar em uma reunião, então pesquisas ou um mural para que as pessoas anonimamente escrevam opiniões podem percorrer um longo caminho para promover uma cultura inovadora.
"As pessoas costumam dizer que estão abertas e querem que as pessoas falem, mas não colocam a estrutura no lugar, diz ela. "Em uma reunião, uma pessoa fala e as outras devem ouvir. A menos que você realmente mude a estrutura da reunião, você não terá todos se abrindo . Ser obrigado a inovar para permanecer relevante. O setor financeiro, em particular, está passando por um momento muito desafiador, de acordo com Orapong Thien-Ngern, co-presidente do Siam Commercial Bank.
O lançamento do Google de empréstimos na Índia, a decisão da JD Central de introduzir sua própria carteira, o plano da Line de abrir um banco on-line no ano que vem e o plano de Grab de oferecer empréstimos diretamente aos taxistas estão entre os exemplos de seu setor.
"Estes são apenas alguns exemplos do que aconteceu nos últimos meses que mostraram os potenciais para perturbar totalmente o setor bancário", escreveu ele em resposta a perguntas da Asia Focus.
A SCB ganhou três prêmios de inovação, incluindo o Prêmio Inovadores de 2018 da revista Global Finance no ano passado.
Orapong acredita que mais plataformas financeiras serão introduzidas pelas grandes empresas, enquanto as startups também facilitarão as transações entre consumidores, comerciantes e bancos. Isso significa que os bancos se tornarão "menos relevantes para as vidas das pessoas e os provedores de plataforma lucrarão às suas custas.
"Se os bancos não se transformarem, estaremos competindo para fornecer o menor custo possível e oferecendo o direito de fornecer serviços financeiros aos provedores de plataforma. Esta nova forma de 'parceria' será prejudicial para os bancos .
É por isso que a inovação não é mais uma resposta "ad hoc para um desafio imediato, mas um processo interminável que exige uma abordagem "holística e "vontade de desafiar e transformar o negócio existente na velocidade, disse ele SCB iniciou a sua jornada identificando quatro pilares para viabilizar sua estratégia de transformação: foco no cliente, inovação, velocidade e cultura de risco. Acredita que, se for bem-sucedido em moldar a mentalidade e o comportamento dos funcionários de acordo com esses quatro atributos, a organização fará as mudanças necessárias.
Orapong disse que os funcionários precisam entender e internalizar o fato fundamental de que a ruptura está ocorrendo rapidamente, e o mundo digital é "o mundo onde o vencedor leva tudo".
"Precisamos reconhecer que, se ainda não somos o vencedor, então deve haver muito espaço para melhorias", disse ele. "Precisamos desafiar continuamente o que fazemos e perguntar se isso nos permitirá ser o vencedor. Se a resposta for não, por que estamos fazendo isso?
Pensar além dos negócios atuais e desafiar-se a definir novos modelos de negócios também é mais útil do que simplesmente copiar os óbvios dos concorrentes, acrescentou. Enquanto isso, tomar "risco prudente é importante na busca de soluções para obter bons retornos sobre o investimento.
"Devemos adotar a mentalidade de crescimento para receber desafios e ter coragem e perseverança para perseguir nossa visão", disse ele. "Falhas são inevitáveis em um ambiente de movimento rápido. No entanto, não será um desperdício se todos aprendermos com os fracassos .
FOCO DO CLIENTE
Outro elemento importante na criação de uma cultura inovadora dentro de uma organização é garantir que os funcionários entendam verdadeira e completamente os pontos problemáticos de seus clientes, segundo Yuttana Jiamtragan, vice-presidente de administração corporativa da SCG, o maior grupo industrial da Tailândia.
"Isso não é fácil porque as pessoas em cada país são diferentes de acordo com o contexto social e cultural, escreveu ele em resposta a perguntas da Asia Focus. "Mesmo as pessoas que moram no mesmo país também podem ser diferentes. O
SCG ganhou cinco prêmios no Thailand Corporate Excellence Awards 2018, organizado pela Associação de Administração da Tailândia, incluindo o Innovation Excellence Award.
Grupos industriais que operam internacionalmente, como a SCG, estão enfrentando muitos desafios, desde tensões comerciais até novas tecnologias que estão substituindo os produtos que fazem atualmente. Yuttana diz que a SCG respondeu com uma estratégia de quatro pilares para ajudar os funcionários a mudar sua mentalidade e, ao mesmo tempo, estimular uma cultura inovadora.
A primeira prioridade é fornecer aos funcionários ferramentas e espaços para ajudá-los a identificar as reais necessidades e pontos problemáticos dos clientes. A segunda é promover a educação sobre como criar idéias e produtos inovadores. A terceira é incutir atitudes e uma cultura que permita aos funcionários se concentrarem em encontrar soluções para os clientes. Finalmente, ele precisa apoiar a implantação de produtos e serviços inovadores para melhor atender os clientes.
"A maneira de criar uma cultura inovadora dentro de uma organização é que isso seja feito gradualmente", disse Yuttana. "Ele também requer o cumprimento dos funcionários de necessidades como a criação de um ambiente aberto para os funcionários a partilhar as suas ideias, permitindo-lhes fazer um trabalho desafiador, com um processo eficaz de avaliação de desempenho, proporcionando uma compensação adequada em troca.
Para mudar funcionários de mentalidade, a empresa mudou para uma estratégia de gerenciamento baseada em projetos, onde pequenas equipes reúnem pessoas de diferentes áreas para trabalhar em pequenos projetos com um tempo de vida relativamente curto.
Depois que essas pequenas equipes trabalham juntas por um tempo, elas avaliam seu progresso perguntando a si mesmas se as soluções que estão desenvolvendo realmente atenderão às necessidades dos clientes. Então eles podem gradualmente construir sobre seus sucessos e aprender com os erros.
Essas pequenas equipes também recebem tecnologia para ajudá-las a inovar, e seu trabalho é avaliado para garantir que será benéfico para os clientes por meio de uma implementação eficaz. Isso requer ferramentas e soluções separadas para a gestão de inovações que acabaram de ser criadas e para inovações que provaram estar funcionando com sucesso, acrescentou Yuttana.
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