Instituto Pensar - Estudo revela: Tecnologia pode dificultar a capacidade dos grupos em resolver problemas complexos

Estudo revela: Tecnologia pode dificultar a capacidade dos grupos em resolver problemas complexos

Reda√ß√£o Harvard Business School em 13/08/2018 

Mais de uma d√©cada ap√≥s a introdu√ß√£o do primeiro smartphone, estamos agora repletos de tecnologias sempre ativas - email, mensagens instant√Ęneas, m√≠dias sociais, Slack, Yammer e assim por diante. Toda essa conectividade significa que estamos constantemente compartilhando nossas ideias, conhecimentos, pensamentos e respostas. Certamente essa "sabedoria da multid√£o" √© boa para a resolu√ß√£o de problemas no trabalho, certo?

Uma nova pesquisa do professor associado da Harvard Business School, Ethan Bernstein et al., A ser publicada on-line na próxima semana na revista Proceedings of National Academy of Sciences ( PNAS ), sugere que "sempre ligado" pode não ser sempre eficaz. "Intermitentemente" pode, em vez disso, ser melhor para resolver problemas complexos.

Em seu estudo, os três pesquisadores - Bernstein, professor-assistente Jesse Shore, da Escola de Negócios Questrom, da Universidade de Boston, e o professor David Lazer, da Northeastern University - reuniram e estudaram os resultados de uma série de grupos de três pessoas que realizam um problema complexo. tarefa de resolução. Os membros de um conjunto de grupos nunca interagiram entre si, resolvendo o problema em completo isolamento; os membros de outro grupo de grupos interagiam constantemente uns com os outros, como fazemos quando equipados com tecnologias sempre ativas; e um terceiro conjunto de grupos interagiu apenas intermitentemente.

A partir de pesquisas anteriores, os pesquisadores anteciparam que os grupos nos quais os membros nunca interagiram seriam os mais criativos, apresentando o maior n√ļmero de solu√ß√Ķes exclusivas - incluindo algumas das melhores e algumas das piores - representando um alto n√≠vel de varia√ß√£o que surgiu do seu trabalho sozinho. Em suma, eles esperavam que os indiv√≠duos isolados produzissem algumas solu√ß√Ķes fant√°sticas, mas tivessem, como grupo, uma solu√ß√£o de baixa qualidade m√©dia (devido √† varia√ß√£o). Isso provou ser o caso.

Os pesquisadores tamb√©m previram que os grupos que interagiam constantemente produziriam uma qualidade m√©dia de solu√ß√£o mais alta, mas que n√£o conseguiriam encontrar as melhores solu√ß√Ķes com tanta frequ√™ncia. Em suma, eles esperavam que os grupos em constante intera√ß√£o fossem menos vari√°veis, mas ao custo de suas melhores solu√ß√Ķes sendo mais med√≠ocres. Isso provou ser o caso tamb√©m.

Mas aqui √© onde os pesquisadores descobriram algo completamente novo. Grupos que interagiam apenas preservavam intermitentemente o melhor dos dois mundos (em vez de sucumbir ao pior). Mesmo que os grupos interagissem apenas intermitentemente, eles tinham uma qualidade m√©dia de solu√ß√£o que era quase id√™ntica √†queles grupos que interagiam constantemente. E, no entanto, ao interagir apenas intermitentemente, esses grupos tamb√©m preservaram varia√ß√Ķes suficientes para encontrar tamb√©m algumas das melhores solu√ß√Ķes.

Talvez o resultado mais interessante tenha sido que os indiv√≠duos com melhor desempenho conseguiram melhorar ainda mais aprendendo com os de baixo desempenho apenas na condi√ß√£o intermitente. Quando os funcion√°rios de alto desempenho interagiam constantemente com funcion√°rios de baixo desempenho, havia pouco a aprender com eles, porque os de baixo desempenho na maior parte apenas copiavam as solu√ß√Ķes de alto desempenho e os de alto desempenho provavelmente os ignoravam. Mas quando os artistas de alta performance interagiram com os de baixo desempenho apenas intermitentemente, eles puderam aprender algo com eles que os ajudaram a alcan√ßar solu√ß√Ķes ainda maiores para o problema.

Bernstein e seus co-autores v√™em uma s√©rie de implica√ß√Ķes no local de trabalho para essas descobertas, incluindo as vantagens de alternar esfor√ßos independentes com trabalho em grupo durante um per√≠odo de tempo para obter os melhores benef√≠cios. De certa forma, √© assim que se faz o trabalho nas organiza√ß√Ķes - com indiv√≠duos trabalhando sozinhos, depois se reunindo em uma reuni√£o, depois voltando a trabalhar sozinhos, etc. Mas esses ciclos est√£o sendo quebrados pelo constante avan√ßo da tecnologia. "√Ä medida que substitu√≠mos esse tipo de ciclo intermitente por tecnologias sempre ativas, podemos estar diminuindo nossa capacidade de resolver problemas ", observa Bernstein.

Os pesquisadores v√™em paralelos em v√°rias tend√™ncias nas organiza√ß√Ķes de hoje. Abordagens √°geis para o trabalho em equipe t√™m algumas dessas caracter√≠sticas intermitentes, j√° que s√£o organizadas em "sprints", reuni√Ķes de pessoas que se concentram em um problema espec√≠fico e duram pouco tempo. Da mesma forma, as hackatonas s√£o cada vez mais projetadas para fornecer, atrav√©s de seus cronogramas, alguma intermit√™ncia de intera√ß√£o.

Al√©m disso, organiza√ß√Ķes conhecidas por sua excel√™ncia em criatividade e id√©ias de brainstorming, como a IDEO, costumam usar um processo que possui intermit√™ncia embutida. Mesmo escrit√≥rios abertos, um conceito sobre o qual a Bernstein concluiu recentemente a pesquisa, costuma ter alguns espa√ßos de grupo salas) e espa√ßos individuais (cabines telef√īnicas, pods) nos quais a intera√ß√£o pode ser pausada por um per√≠odo de tempo.

Dadas as suas conclus√Ķes neste estudo, os pesquisadores conclu√≠ram que essas ferramentas baseadas em design para alcan√ßar uma intera√ß√£o intermitente, em vez de constante, podem ser ainda mais importantes para a produtividade e o desempenho organizacional do que se pensava anteriormente. E alertam que a marcha rumo √† tecnologia sempre ativa - e cada vez mais ferramentas de colabora√ß√£o digital no trabalho - n√£o deve perturbar o isolamento intermitente que essas pr√°ticas trazem, para evitar que os grupos alcancem seu melhor desempenho coletivo na solu√ß√£o de problemas complexos.



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